De la « performance globale » des missions locales

Publié: mai 17, 2010 dans Non classé

Le 5 février 2010, le secrétaire d’Etat chargé de l’emploi adressait à l’Inspection générale des finances un courrier de commande confiant à celle-ci une mission d’évaluation du réseau des missions locales articulée principalement sur sept points :

« L’attractivité des missions locales pour les jeunes et leur capacité à faire face à l’ensemble de leurs besoins ;

La qualité des accompagnements réalisés, ainsi que les méthodes employées {…} ;

Le fonctionnement et les résultats de la co-traitance avec Pôle emploi {…} ;

Les différents aspects de la gestion administrative, financière, humaine des missions locales ainsi que leur coût de fonctionnement, pour les différents financeurs y compris le GVT {glissement vieillesse technicité} et l’application de la convention collective ;

Les résultats globaux obtenus par un échantillon significatif de missions locales ;

La stabilisation juridique de l’outil de suivi des jeunes (Parcours 3) ;

La gouvernance globale du réseau et son articulation avec les différents dispositifs conventionnels qui lui permettent de fonctionner. »

Un premier questionnaire vient de parvenir dans les structures, exclusivement centré sur la gouvernance locale : 48 questions sur les instances – Conseil d’Administration et Bureau – où l’on notera (questions 15 à 18) des interrogations sur la place des jeunes dans celles-ci : « Les jeunes sont-ils représentés au bureau de la mission locale ? Sous quelles modalités ? » Etc. Même si il ne faut pas confondre démocraties représentative (ici, présence dans les instances délibératives, même à titre consultatif) et participative (par exemple via un conseil consultatif jeunes), ce type de questions révèle une évolution tout-à-fait positive dans la posture des modalités de relations entre une mission locale et ses usagers. Espérons que cela incitera les missions locales à amplifier le mouvement esquissé depuis peu d’implication des jeunes dans la vie des structures, implication qui ne peut se limiter à une enquête épisodique ou même régulière via par exemple un questionnaire satisfaction : « les jeunes au cœur de la structure », c’est nécessairement une dynamique de concertation où ceux-ci sont « parties prenantes » (stakeholders). Et cela ne peut que faire bouger les lignes, réinterroger les organisations, redonner du sens : « La conception de l’usager comme acteur et coproducteur de l’intervention sociale, même si elle correspond à des courants de pensée ancrés dans l’histoire, est encore relativement peu intégrée dans les modes d’exercice professionnel qu’elle modifie en profondeur. » (1)

La lettre de mission pour l’IGF est d’ailleurs rédigée « positivement » avec une introduction d’une part favorable (on pourrait traduire par « bienveillante ») aux missions locales  – « Les Missions Locales jouent un rôle majeur dans l’action des pouvoirs publics en faveur des jeunes… » –, d’autre part conforme au principe de l’approche globale – « … qu’il s’agisse de faciliter leur accès à l’emploi, au logement ou à la santé. Traitant globalement de l’ensemble des problèmes des jeunes, elles constituent un réseau original et dense… » –.

Performance…

L’évaluation des missions locales, « mettant en valeur les points forts et les points faibles », est présentée comme préparant les « différents scénarios d’évolution permettant d’améliorer sa performance globale… » Que le gouvernement s’appuie sur ce travail pour réfléchir à des scénarios d’évolution est logique et sensé… même si l’expression « performance globale » pourrait a priori heurter alors que cette notion est désormais rattachée à la thématique de la responsabilité sociale (ou sociétale) de l’entreprise (2) : « Le concept de performance globale est mobilisé dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre des stratégies de développement durable par les entreprises » (3) Sur la notion de « performance », on peut d’ailleurs retenir la définition proposée par Annick Bourguignon : « … la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)… .» (4) Faut-il préciser que le « sens large » est de loin préférable au « sens strict » et implique de ne pas exclusivement s’intéresser aux résultats mais d’inclure dans l’évaluation le contexte (tous les territoires ne disposent pas des mêmes atouts conditionnant les résultats), les ressources et leur organisation, enfin les réalisations (« processus »). A partir de cette conception d’un chaînage systémique (des « intrants », ce qui détermine en amont, aux « extrants », ce qui est produit en aval), on peut effectivement discuter et progresser bien au-delà des seuls indicateurs de n accès à l’emploi durable.

Le Centre des jeunes dirigeants (CJD), que de nombreuses missions locales connaissent, a proposé une définition de la performance globale :

« Qu’est-ce qu’une entreprise qui développe une performance globale ?

C’est une entreprise :

– qui se projette dans l’avenir et qui bâtit des stratégies à moyen terme (plutôt que sur le court terme) ;

– qui fait participer ses salariés à sa construction, à son évolution, à sa stratégie, à ses processus de décision ;

– qui conçoit le domaine des ressources humaines comme un domaine stratégique avec des préoccupations fortes d’épanouissement et d’employabilité des salariés ;

– qui développe de manière structurée le dialogue entre ses différentes parties prenantes ;

– qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une éthique équitable et durable ;

– qui met l’innovation au cœur de sa stratégie ;

– qui respecte son environnement ;

– qui a une forte préoccupation de la société civile et favorise l’implication de ses représentants dans la vie de la cité.

La performance globale n’est pas une série de bonnes actions, mais un engagement global et un arbitrage permanent. » (5)

Qualité…

On se souvient de Montaigne qui disait « Eduquer ce n’est pas remplir un vase, c’est allumer un feu. » Et si cette évaluation, à la fois ambitieuse et courte (quatre mois), était saisie non passivement en se contentant de répondre mais comme un déclencheur d’une réflexion plus en profondeur pour que – enfin ! – ce réseau des missions locales conçoive d’un « référentiel qualité » homogène tout en autorisant les singularités contextuelles et territoriales ?  « L’enjeu, pour les structures, est de réussir cette transition en s’y engageant rapidement – ce qui n’est pas simple –, en conformité avec les concepts-clés de la qualité (attentes des jeunes et exigences de société, fonctionnement en processus et évaluation…), enfin en cohérence avec leur identité professionnelle. C’est-à-dire sans réduire le fond à la forme, ni inverser la hiérarchie des fins et des moyens. » (6)

Probablement à suivre…

(1) IGAS, L’intervention sociale, un travail de proximité, 2005, Rapport annuel, p. 91.

(2) La responsabilité sociétale des entreprises est définie par la Commission européenne comme « l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec leurs parties prenantes ». Livre vert, juillet 2001, p.8, http://www.ecologie.gouv.fr/article.php3?id_article=3925

(3) Capron M., Quairel-Lanoizelee F. 2005, « Evaluer les stratégies de développement durable des entreprises : l’utopie mobilisatrice de la performance globale », 2005, Journée Développement Durable- AIMS – IAE d’Aix-en- Provence, pp. 1-22.

(4) Bourguignon A., « Performance et contrôle de gestion », 2000, Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Editions Economica.

(5) http://www.jeunesdirigeants.fr/Default.aspx?tabid=92

(6) Ph. Labbé, « Qualité et missions locales : encore un effort ! » in Les Bricoleurs de l’indicible. Structurer, densifier l’intervention sociale, 2004, tome 2, éditions Apogée, p. 64.

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