Animer, coordonner un Projet Associatif de Structure (PAS) de Mission Locale

Publié: janvier 12, 2009 dans 1

Aujourd’hui, une proposition de charte de fonctionnement et d’usage d’un projet associatif de structure (PAS). J’ai rédigé ce texte il y a quelques mois pour une mission locale et, depuis, j’y ai apporté quelques modifications. Cette charte, construite sur la base de l’architecture d’une démarche de projet, implique bien sûr que la dynamique de PAS ait été conduite et qu’elle ait abouti à l’édition d’un document de référence.

A consommer sans modération.

 1. Objet de cette charte

Cette charte vise à définir les principales conditions organisationnelles d’animation et d’application du PAS. Celles-ci ne sont pas exhaustives, ni figées : d’autres procédures pourront être conçues et, au fur et à mesure de l’avancée dans le PAS, la ML adaptera les conditions, en imaginera d’autres.

Cette charte trouve sa justification dans le risque – inhérent – d’érosion à toute démarche de changement. Ces recommandations doivent précisément permettre de faire du PAS un référentiel pour l’ensemble de la communauté professionnelle de la ML selon quatre perspectives concomitantes :

– Garantir une dynamisation à partir de la professionnalité (sens de l’action et engagement) en rappelant et en inscrivant de façon permanente les valeurs et les missions comme fondements de l’action ;

– Mieux communiquer en externe ;

– Orienter les pratiques professionnelles selon le double principe d’une amélioration permanente de l’offre de services et d’une cohérence entre le projet et les réalisations ;

– Constituer un outil du dialogue social entendu de façon extensive : institué et participatif.

2. Champ de cette charte

Cette charte porte sur l’ensemble de l’activité de la ML, tel que décrit dans le PAS et sur la base de celui-ci actualisé, révisé dans le cadre des évaluations annuelles. Son dessein fort est de rappeler la nécessité d’accorder les écrits du PAS et les pratiques. Ainsi, par exemple, un objectif opérationnel spécifique – et transversal – du PAS pourrait être celui de la participation et de la responsabilisation des jeunes. L’écrire est une chose, le faire vivre implique que chacune et chacun, quelles que soient sa place et sa réalisation, interroge l’action : l’implication des jeunes a-t-elle été recherchée de l’amont (conception de l’action) à l’aval (évaluation de l’action) ? quelles valeurs ajoutées ont été produites par cette participation ? comment concevoir cette participation, pour une autre action et sur la base des enseignements de celle-ci ?…

3. Comité de suivi du PAS

Un comité de suivi du PAS, regroupant le conseil de direction et les représentants du personnel, est instauré, prenant le relais de l’instance qui a suivi, coordonné et validé la démarche aboutissant au document écrit PAS. C’est une instance participative, délibérative mais non décisionnaire, qui se réunit trimestriellement, l’ordre du jour étant préparé par le coordonnateur du PAS, validé par le directeur et transmis aux participants dans un délai suffisant pour leur permettre de préparer leurs contributions respectives. Les débats ainsi que les propositions de ce comité de suivi donnent lieu à une information portée à la connaissance de tous. Les propositions du comité de suivi donnent lieu à des décisions de la direction, transitant par le canal hiérarchique et les modalités habituelles.

4. Coordonnateur du PAS

Un coordonnateur du PAS est nommé par le directeur. Équivalent d’un responsable qualité dans une démarche qualité, il consacre l’équivalent d’un mi-temps à cette fonction et, subséquemment, est dégagé des autres fonctions qui obèreraient ce capital-temps. Ce coordonnateur a pour missions d’organiser la transversalité et d’harmoniser les pratiques directement déterminées par les objectifs opérationnels du PAS (réunion des pilotes…), de favoriser l’expression et la conception de nouveaux plans d’action, de soutenir les groupes-projet, d’inciter l’encadrement de proximité à toujours rechercher la cohérence entre les réalisations et le PAS, d’organiser et de faciliter le fonctionnement du comité de suivi (secrétariat, animation, traçabilité, communication), d’identifier des initiatives susceptibles d’essaimer, de piloter l’objectif opérationnel spécifique, de préparer l’évaluation annuelle du PAS.

Ce coordonnateur du PAS peut, si la ML souhaite inscrire cette fonction dans son activité, être en charge de la démarche générale de R&D recouvrant les garanties apportées à ce que toute l’activité de la ML soit fondée sur une économie des besoins (veille et observatoire), que cette dernière génère de l’innovation (cf. le « devoir d’innovation » dans la Charte de 1990) et qu’enfin l’évaluation soit une pratique « incorporée » de tous les instants et par tous, une évaluation globale et systémique.

5. Veille

La veille constitue un élément fort et original du PAS. Elle s’inscrit dans une stratégie de professionnalisation de chacun et de légitimation de la ML. Chaque professionnel de la ML dispose d’un capital-temps hebdomadaire de deux heures cumulable sur deux semaines, qui recouvre une veille documentaire ou la participation effective à une situation professionnalisante, hors champ de la formation stricto sensu. Ce capital-temps, dont les conditions d’utilisation sont objectivées par l’analyse fine des charges de travail, doit être inscrit sur les plannings. L’encadrement de proximité, responsables d’antenne, doit s’assurer que les temps de veille sont effectifs et que les conditions de réalisation sont favorables. Les thèmes de veille sont proposés par cet encadrement, par le comité de suivi du PAS ou par les personnes elles-mêmes en fonction des caractéristiques des postes occupés et de leurs préoccupations singulières, des priorités et projets de la ML ainsi que d’évènements imprévus justifiant qu’une connaissance par les acteurs soit garantie. L’évaluation des pratiques de veille est intégrée dans l’entretien professionnel annuel.

6. Expertises

Comme la veille, les expertises s’inscrivent dans une stratégie de professionnalisation. Les expertises, correspondant à une compétence exigible de conseiller niveau II dans la convention collective nationale, sont exercées par tous les conseillers II et par les conseillers I sur la base du volontariat. Elles donnent lieu pour ces derniers et selon les modalités ordinaires d’évaluation (entretien professionnel) à une possibilité d’évolution de carrière (niveau II). Entre quinze et vingt expertises peuvent être identifiées, dont certaines « PPO » (points de passage obligé) et sont inscrites dans le PAS, le principe posé étant celui de la constitution de binômes pour chaque expertise (continuité). L’expertise ne se confond pas avec la réalisation d’une mission spécifique (parrainage, mobilité…) : un professionnel en charge effective d’une mission qui, par ailleurs, est expert du même domaine met à la disposition de toute la communauté professionnelle les informations utiles selon les mêmes modalités (sept sous-dossiers). Chaque expert dispose d’un capital-temps hebdomadaire de deux heures cumulable sur deux semaines, qui recouvre une veille documentaire ou la participation effective à une situation professionnalisante dans le domaine défini, hors champ de la formation stricto sensu. Il appartient à l’encadrement de proximité, responsables d’antenne, de s’assurer que les temps d’expertise (veille, situations professionnalisantes, rencontre des binômes) soient effectifs et que les conditions de réalisation soient favorables. L’évaluation des pratiques de veille est intégrée dans l’entretien professionnel annuel. Annuellement, chaque binôme rédige une synthèse des travaux d’expertise : avancée dans la constitution des sous-dossiers, information aux collègues, temps consacrés et perspectives de progression.

7. Objectifs opérationnels

Chaque objectif opérationnel est piloté par un professionnel désigné par le directeur, cette fonction n’étant pas hiérarchique mais transversale. Ce pilotage, comme les réalisations de l’objectif, sont intégrés dans l’évaluation annuelle du PAS.

8. Plans d’action

Chaque plan d’action a son pilote issu du groupe-projet. Ce pilote est mandaté pour la durée de vie du plan d’action dont on rappelle qu’il est un mini-projet à visée opérationnelle, à durée de vie limitée, regroupant pour la résolution d’un problème ou la conception d’un projet des professionnels volontaires, sur la base d’une validation hiérarchique par l’encadrement de proximité et, si nécessaire, par le directeur, ainsi que d’un avis favorable quant au thème par le comité de suivi.  Les participants d’un plan d’action forment un groupe de production et leur premier travail, outre la désignation du pilote, est l’estimation du temps nécessaire pour parvenir à l’objectif qui doit être écrit et est présenté en comité de suivi du PAS.

9. L’Observatoire des Jeunesses et du Territoire (OJT)

L’OJT répond à la mission de repérage (axe 1 de la CPO) et d’observation (axe 4 de la CPO : « Mobiliser les moyens d’informations pertinents pour disposer d’une bonne connaissance des besoins des jeunes du territoire, des dynamiques socioéconomiques du territoire et des dispositifs d’insertion existants. »). Son activité est fondée sur la production d’un diagnostic socioéconomique et social glissant (c’est-à-dire actualisé chaque année) auquel peut s’ajouter une note de conjoncture trimestrielle. Un groupe-projet ad hoc est constitué, copiloté par le coordonnateur du PAS et par un responsable de secteur ou chef de projet disposant d’une expertise sur Parcours 3. Ce groupe doit garantir, outre l’actualisation des données, une progression dans la qualité et la variété des indicateurs, ainsi que dans celle de leur analyse qui doit, selon les domaines investigués, mobiliser les experts concernés. De façon générale, les experts doivent transmettre à ce groupe OJT toutes les informations et données permettant la publication annuelle de ce diagnostic.

Annexe : vocabulaire

Différentes mises en œuvre du PAS configurent une « organisation apprenante » et une structure « matricielle », c’est-à-dire croisant des lignes hiérarchiques et des missions transversales et combinant des logiques décisionnaires et d’autres participatives. De telle façon à éviter des confusions, il est recommandé à chacun d’être vigilant sur l’usage des dénominations :

  • La notion de « référent » est utilisée dès lors qu’il s’agit d’une personne responsable du parcours d’un jeune.
  • Celle de « pilote » est utilisée pour les plans d’action ou pour les objectifs opérationnels.
  • Celle d’ « expert » est utilisée pour les domaines d’expertise arrêtée.
  • Celle de « chargé de projet » est utilisée pour un domaine opérationnel mis en œuvre par cette même personne ou sous sa responsabilité.

 

 

 

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commentaires
  1. […] de l’accompagnement social, ou plutôt socioprofessionnel », le best-seller, ou « Animer, coordonner un projet associatif de structure »,  le 12 janvier 2009, ou encore « Psychomorphologie du piou-piou » et sa suite ), […]

  2. Alice FIORINA dit :

    Veuillez m’aviser des nouveaux commentaires

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